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                                       现场质量问题分析与解决方法培训
                                           课程培训大纲            
        一.目的: 通过本问题分析与解决课程的学习, 学员能熟练运用现场问题分析与解决方法解决产品设计开发和生产
          现场发生的质量问题。
        二. 培训对象: 采购管理、产品设计、工艺开发、设备工装、计量检验、生产现场、班组长等人员。
        三. 培训课程内容
         1.质量问题
          产品质量控制                                                                             金舟军原创 抄袭必告
          质量控制四个阶段
          什么是质量问题
          征状 问题 原因
          设计的质量问题
          制造的质量问题
          案例讨论-设计的质量问题与制造的质量问题有哪些不同
         2.现场问题分析与解决方法
          为什么要分析与解决质量问题
          快速解决vs系统分析与解决质量问题
          分析与解决质量问题存在的误区
          现场分析与解决质量问题
          持续改善vs系统解决问题
          持续改善-Kaizen
          孤立疑难问题的解决                                                                   金舟军原创 抄袭必告
          案例讨论-本企业解决问题存在的误区有哪些
        3.系统解决问题方法
          系统解决问题方法的问题类型
          系统解决问题方法论    
          系统解决问题中PDCA循环
          分析根本原因的三个步骤
          基于现场数据收窄找根本原因的范围
          分析与解决质量问题的优先事项      
          现场系统解决问题的步骤
          案例讨论-为什么要基于现场数据收窄找根本原因的范围
        4.确定征状
          项目的来源
          顾客的呼声-征状
          确定改进项目的原则
          柏拉法则-关键的少数原理
          排列图-问题关键原因
          检查表收集数据
          简单问题快速解决
          团队解决问题应用标准
          案例讨论-怎样快速解决简单问题
        5.组成团队
          组成团队资格与时间
          组成团队的原则
          团队职责矩阵
          案例讨论-完成一个团队职责舟矩阵   
        6.描述与确定问题                                                                           金舟军原创 抄袭必告
          确定问题
          产品特性测量
          设计问题VS制造问题
          产品三次设计
          参数、公差、稳健设计
          过程控制问题
          测量系统的分辨率
          直方图描述产品特性
          Is / Is Not描述问题
          集中图
          具体位置非随机分布
          案例讨论-完成一个直方图描述产品特性
        7.制定问题解决目标与计划
          制定问题解决目标原则
          一次解决一个问题
          质量特性值
          缺陷数
          事件次数-特性值
          应力极限转换
          能量工具解决技术问题 
          案例讨论- 某一事件次数怎样进行应力极限转换
        8.分析确定问题根本原因
          现场问题根本原因
          红 X 、粉红X 和浅粉红X                                                                    金舟军原创 抄袭必告
          五个为什么
          产品设计问题可纠正/控制的原因
          过程可纠正/控制的原因
          确定根本原因三步法
          识别可能原因
          因果图-识别可能原因
          最有可能原因
          选择最有可能原因两步法
          变差族分析
          多变差图
          计划树
          分层法
          比较分析最有可能原因
          变化分析最有可能原因
          最有可能原因机理推测表
          产品设计问题的原因
          成组比较法分析最有可能原因
          散点图分析最有可能原因
          Is /Is not分析  
          验证根本原因
          来和去实验法
          红色尖记号笔案例
          根本原因机理推测表
          案例讨论- 某一事件次数怎样进行应力极限转换                                             金舟军原创 抄袭必告
        9.选择确定纠正措施
          确定纠正措施
          对产品的纠正措施
          散点图确定目标值和公差
          对过程的纠正措施
          防错
          溯源检验
          防错两种功能
          过程中防错VS检验中防错
          标准作业指导书 SOP
          预防性维护和预测性维护
          预控图
          预控法统计原理
          选择最佳纠正措施
          案例讨论-针对某一原因的纠正措施
        9.实施纠正措施
          甘特图
          纠正措施计划制定
          针对纠正措施中障碍釆取预防措施
          纠正措施计划实施
          案例讨论-针对某一障碍釆取预防措施
        10.评价纠正措施有效性
          验证纠正措施的方法
          评价纠正措施的QC工具
          推移图 直方图 佩恩特图
          用直方图作改进前后比较
          B vs. C比较
          B vs. C流程
          案例讨论-针对某一改进前后比较
        11.预防问题重复出现                                                                       金舟军原创 抄袭必告
           预防问题的QC工具
           怎么样找管理系统的原因
           过程流程图 过程FMEA 控制计划SOP
        12.解决问题方法8D简介
           8D流程
           8D与系统解决问题的方法的区别
        四. 培训课程学时: 每天七小时 共两天

         现场问题分析与解决培训机构上海科租企业管理咨询有限公司
                                现场问题根本原因
        找出根本原因是解决任何问题关键。当只当确定了根本原因才有可能在根本上解决问题。
        现场问题的根本原因是有现场数据支持 ,在影响的频次和大小上对现场问题起关键作用的一个或少数几个原因。
                               确定根本原因三步法
        可能原因、最有可能原因和根本原因都是可纠正/控制的原因。
        可能原因:用因果图确定的所有可能导致问题发生的任何可纠正/控制的原因;
        最有可能原因:基于可得到的现场数据,由果寻因筛选出的最能解释现场问题发生的原因;
        根本原因:实验设计验证的能够解释问题的原因。
                               识别可能原因
            可能原因是可能导致问题结果发生的任何可纠正/控制的原因;问题之所以发生,就是因为在开发阶段遗漏了某些意想
        不到的因素。尽可能地列出所有可能原因,确保可能原因包含了根本原因,永远记住墨菲定律Murphy‘s Law 。
        由因寻果从机理上找出问题的原因;
        经验教训数据库中类似产品和过程问题的原因;
        尊重团队中具有专业知识的专家意见;
        团队活动-头脑风暴总结问题的原因。
                               因果图-识别可能原因
        由因寻果的分析,原因导致结果的机理应确实存在。
        因果图只能用于单一质量问题的分析;
        因果分类的层次分明,直到分到可纠正原因为止;
        因果图描述导致问题机理上的所有可能任何原因。
                               最有可能原因
        可能原因是任何机理可能发生的原因,最有可能原因是现场问题发生的原因,所以一定要基于现场数据从可能原因中选择
        最有可能原因。
        基于可得到的现场数据,从可能原因中由果寻因筛选出的最有能描述现场问题发生的原因,收窄搜寻根本原因的范围。

                                决策矩阵介绍
        决策矩阵是一种工具,用于帮助评估与选择最佳方案相关的标准和风险
        当有多种替代方案时,采取纠正措施。与选择相关的三个过程
        最好的选择是:
        1.确定GIVEN和WANTs的标准 - 将量化应用于经验选择纠正措施。
        2.生成替代方案 - 应用突破性思维来选择纠正措施。使用防错技术可生成简单但有效的防错设备。
        3.风险分析 - 评估所选备选方案的负面影响并验证选择。
        应在决策矩阵中记录决策工作,以比较纠正措施选项。决策矩阵最常用于“预防重复”步骤,但可以随时使用提供适当
        的信息。作为增加信心的衡量标准,是首要决定选择之前应通过使故障消失并重新出现来验证“关闭并继续”根本原因。
        说明
        使用以下问题和决策矩阵表格,应收集以下信息并进入表格中的相应单元格。
        要求做出正确决定的问题:
        1.描述最终结果。
        a.你做出的真正决定是什么?
        b.寻找已经做出的决定。
        c.使用选择,购买或选择等操作词。
        2.列出标准。
        a,用新思维。
        b.GIVEN必须是可衡量的,现实的和强制性的。
        c.确保覆盖所有基础,并确保您的WANT代表所有区域(时间,金钱,合法性,人,地点)。
        3.决定相对重要性。
        a.分配您的WANT的数字(从1到10)来评估它们的相对重要性。
        b.检查平衡的相对重要性。
        4.列出选项。
        a寻找新的和不同的可用替代品/方式。
        b.确定可能有效的所有选择。
        5.将您的选择与GIVEN和WANT进行比较。
        a.确保每个选择都满足您的GIVEN。
        b.分别评估每个WANT的选择。
        c.最佳选择使用数字1到10获得最高分。
        d.将选择的“多么好”乘以WANT的重要性。将分数添加到确定哪个选择最有价值。
        6.分析风险。
        a.查看最佳替代方案以识别任何风险。
        b.评估风险发生的概率和决策的严重性发生。
       c.如果您的首选风险很大,请查看您的下一个最高选择以识别风险。
        7.做出均衡的选择。
       a.选择提供所需结果并具有可接受风险的替代方案。
                               实验设计(DOE)介绍
       设计实验可以定义为有效且经济地推导出所需要的方法来自产品或流程的信息,资源支出最少。这是通过定义所需的
       产品特性,了解产品的影响来实现过程参数和运行测试来研究过程参数(及其相互作用)的影响在产品上。
       由于该主题的广泛内容,将仅讨论一般术语和定义。它是建议希望使用此工具的人员在定义,概念和方法上接受适当的
       培训设计实验的应用。
       说明
       典型的设计实验将遵循以下一般步骤:
       1.明确定义要解决的问题。
       2.收集并分析所有相关背景信息。
       3.设计实验(因素,水平,治疗,互动等)。
       4.计划并执行实验计划。
       5.分析数据。
       6.解释结果。
       7.准备报告。
       8.根据实验结果实施改进措施。
       进行设计实验的最重要步骤是规划阶段。在这个阶段它是必须明确定义所研究的问题或情况,可能的因素和期望
       对这些因素的反应。解决方案必须以特定术语量化。它也在这里 收集可用的背景信息。由此,实验的其余部分可以
       计划,包括定义因素及其水平,响应函数,可能的交互,阻止方法,随机化技术和数据分析方法。
       例子
       由于复杂性和长度,此处不包含任何示例。使用此人员是必要的工具应在设计实验的定义,概念和应用中得到适当的培训。

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